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4、产品/服务

这部分是对解决方案的延伸，需要阐述下述问题：

（1）产品/服务：

a.产品/服务呈现。如果是实物产品，就展示产品图片；如果是平台/应用、服务或虚拟产品，就展示网站或程序截图或服务过程图片。如果条件允许的话，使用一个几十秒的视频最好。

b.产品/服务的特点与优势。用尽量简短的文字阐述清楚产品/服务或解决方案的功能特点、优势，具体是如何解决客户痛点的？ 

（2）技术：

a.技术路线或者产品从0到1的发展与迭代路径。技术路线对于技术型赛道是必须的。

b.你的技术优势。重点阐述你的技术在赛道中的位置，要以竞争的视角来写，突出你的位置优势。在投资人看来，技术优势本身的价值要排在赛道位置价值之后。你的技术再好，但是在赛道中的位置卡的不准，项目的投资价值也会大打折扣。

c.产品是否有专利保护。如果是技术型赛道，专利就涉及到竞争壁垒和可持续的盈利能力，对投资价值贡献很大。所以，如果你要融资，技术专利要先行。还有就是投资人对专利都比较敏感，你要证明你的专利不是样子货，而是有实际价值的。例如通过专利的授权商用或者你的哪些产品功能使用了哪些专利。

（3）研发：

你的产品研发与迭代计划，特别是里程碑。这关乎你的增长是否可持续。

5、行业与市场分析

就是分析赛道。投资人看项目首先看的是赛道，赛道不错的话才会看车和车手行不行。另外，赛道也决定了行业天花板（即项目公司的发展潜力）和估值。如果你踩在风口赛道上，则投资概率会大大提高。重点是以下六点。

（1）当前与潜在规模。

这是早期项目投资人关注的重点。通常我们使用潜在市场规模（PAM）、目标市场规模(TAM)、可服务目标市场规模 (SAM)、实际可服务市场规模 (SOM)来表示不同层级的市场规模。

例如，你要做一个运动管理的APP。潜在市场规模（PAM）可能包括了所有智能手机用户。目标市场规模 (TAM)则是对运动管理感兴趣的用户数量。可服务目标市场规模(SAM)是公司的市场战略和销售渠道能够覆盖的用户数量。实际可服务市场规模(SOM)是公司在短期内能够实际获得的用户数量。这通常能反映出公司的市场战略思维。

这里必须要明确的是实际可服务市场规模(SOM)及未来几年的发展预期。可以用对标公司为例，以证明这个规模和发展预期是可信的。

（2）行业增长速度快还是慢？行业发展阶段是导入期、成长期、成熟期还是衰退期？

（3）行业内是否有头部企业？他们销售规模有多大？特点是什么？

（4）行业的政策导向是什么？ 

例如保健品行业不太被待见。但如果你是生物技术呢？国家在生物技术上的政策支持还是蛮大的。说句题外话，选择大于努力啊！

（5）行业成功要素是什么？

通常的行业成功要素有技术、资本、供应链、规模经济、成本、产品质量、品牌、人力资源这些。这里要注意的是行业发展的不同阶段成功要素不同，你对成功要素的变化趋势要有预判。

（6）行业发展趋势是什么？

例如需求、技术、产品、竞争、业态、政策等的发展趋势。

通过回答上述问题，投资人可以对赛道的环境、结构、行为和绩效做出大致的判断。这里需要注意两点：

一是我们见过很多创业团队只顾埋头做事，对行业与竞争不甚关心，对赛道分析重视不够，我甚至见过创始人不知道有没有头部企业。这在投资人看来，就是你缺少全局思维，是认知、视野和思维的短板。不从行业角度、竞争角度谈增长和发展是意淫空谈。结论就是赛道不错，但赛车手不行。

二是你引用的观点和数据一定要真实、靠谱。后期投资公司也会做行研，如果投资人觉得你的数据不靠谱或者发现你数据造假，基本就game over了。

6、竞争分析

在赛道分析的基础上做竞争分析。这部分要讲清楚下述问题：

（1）你的主要竞争对手是谁？你们在赛道中的位置？

虽然投资人比较喜欢没有头部的蓝海赛道，但现在蓝海确实比较少。所以重点就是你在赛道中的位置及竞争优势。如果你的赛道有头部，但差距不大，你需要重点阐述你们之间的差异在哪，你的差异带来的市场或竞争机会是什么？你的竞争优势是什么？如果头部强大且难以超越，那你可以进入细分赛道，自己成为细分赛道的头部。

好的赛道确实很重要，但如果你在赛道中没有一个好的位置，那项目的投资价值就大打折扣。

（2）你的护城河（竞争壁垒）是什么？

VC常说的“护城河”是由巴菲特提出的，指的是公司特有的像护城河一样让竞争对手难以逾越的竞争优势，可以长期保护公司的市场地位和价值。投资人在评估一个项目时，会非常注重护城河的宽度和深度，以明确项目的长期市场地位和可持续盈利能力。

简单来说，就是你有什么武器来应对竞争？应对模仿、抄袭？如果BAT进入你这个行业的话你怎么办？ 

护城河可能来自于多种因素，通常的护城河有：

a.市场准入：一些行业有政府许可、牌照、资质等市场准入问题。

b.技术优势：独有的核心技术、专利或者研发能力和资源。

c.品牌优势：品牌能带来用户偏好和客户关系，形成忠诚度、粘度和口碑。

d.成本优势：通过技术改进、规模经济或者经验曲线等因素带来的成本优势，竞争对手难以超越。

e供应链优势：与上游供应商或下游渠道有独特关系，能够形成一定的资源独占或成本优势。

f.团队优势：像领军人物、学科带头人、公司股东/核心团队背景等。对于早期项目，团队基因与项目的匹配度非常重要。

g.政策优势：有的公司能得到当地政府的政策扶持，比如在税收、环保、市场准入、市场资源等方面获得优势。

h.地理位置优势：主要是地理位置带来的你在运营、研发、物流、营销等方面带来的优势。例如中科院深圳先进院在罗湖区搞了一个创新药物与精准健康研究中心，如果你进驻这里的话，在研发上就能够借力中科院的研发平台与学科力量，节省大量研发成本，并加速研发进程。

护城河通常都是禀赋型优势。商业模式能被轻易复制，所以很难成为可持续的竞争优势。但如果你能基于禀赋优势进行商业模式创新，用模式做杠杆放大禀赋，竞争对手就很难超越。

所以在投资人眼中，高禀赋型优势具有先天的投资价值。

7、商业模式

“如何赚钱”是很多人对商业模式的基本理解，但这还没有触及商业模式的本质。本质上来说，商业模式就是利益相关者的交易结构。利益相关者类似于《资本论》中的生产关系，包括客户、供应商、合作伙伴、政府、员工、股东、投资者等。交易结构则是商业模式参与者之间价值交换的方式、规则和流程。商业模式的核心也在于如何通过这一交易结构有效地捕获价值，并将产生的收益合理地在各利益相关者之间进行分配，确保整个结构的稳定性和可持续性。

先进的交易结构应当代表着更高效率、更低成本的价值流动。这也是交易结构或者商业模式的主要进化逻辑。

商业模式要解决三个问题：你是如何赚钱的？赚多少钱？以及如何持续赚钱？

这部分可以分为两块内容。

（1）概述

用一句话表述清楚你的商业模式。然后配合模式图把模式展示出来。这里要注意你的模式图要能够闭环。因为只有形成闭环，才能打开螺旋上升进化的通道。

（2）商业模式的构成

在拆解商业模式时，通常需要从以下维度阐述。

a.价值模式：

客户细分：企业的目标客户群体是谁？如何细分？

价值主张：什么产品/服务？为客户解决了什么问题？满足了什么需求？ 

渠道通路：通过哪些方式触达客户？ 各渠道的触达效率和成本如何？结构占比是怎样的？

客户关系：与目标客户是什么关系类型（是买卖、供应还是合作）？ 如何维护关系？

b.交易模式：

关键业务：满足需求的业务方式。

收入结构：如何从目标客户获得收入？收费方式、价格策略、结构占比？

c.资源模式：

核心资源：保证商业模式运营的资源与能力。例如实体资产、人力资源、资本或者知识/技术等。

重要伙伴：产业链上下游、相关第三方，及其资源特征与供给模式、交易结构。

成本结构：商业模式运营所需的成本。固定成本、可变成本、成本占比，成本优化。

PS：常用的商业模式分析模型有商业模式画布、价值链模型、盈利模式理论，还有创新商业模式理论、动态能力视角、网络效应视角等，在不同的行业领域都有广泛的应用场景。其中商业模式画布在初创公司及创新领域的商业建模中应用较广。本文中商业模式分析模型采用的就是商业模式画布。

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