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在之前的文章中《深度解读投行级商业计划书（BP）的方法论、逻辑、结构与要点》，我们从项目方的角度讲了如何写商业计划书（BP），其中也讲了很多投资人的项目逻辑和投资逻辑。但是投资人对项目特别是早期项目的判断逻辑是什么？项目方该如何应对？本文就详细讲下风险投资（VC）人对早期创业项目的判断逻辑的框架。

1、需求

（1）需求是刚需还是潜在需求？

几乎所有的投资人都偏好刚需。如果投资人对你的项目需求的判断是伪刚需，那么你的项目基本就没戏了。如果是潜在需求，那就存在一个投资时机的问题，为什么是现在？所以项目方需要做的就是用市场测试或者用户测试来验证需求的刚性或者潜在需求的爆发机会，用数据说话。

（2）需求是否真实？

需求是不是“伪命题”？例如客户“要”买辆车就是真实需求，而“想”买辆车就是伪需求。所以我们在描述痛点时，尤其重要的是用数据说话，验证需求的真实性。

（3）痛点是否足够痛？

足够痛用户才有购买的强烈欲望。什么是足够痛？可以参照互联网产品经理的痛点、爽点和痒点理论。

（4）需求的目标市场是谁？

这里的判断逻辑有两个：一是目标市场是否精准，他们是谁？是否易于触达？二是消费的频次是高还是低。虽然我们说低频可以高价，但不管高价还是低价，谁都不嫌消费频次高。

（5）客户支付成本的意愿？

这里的逻辑有两个要点。

一是客户愿意为解决痛点支付什么样的成本？这个成本是价格还是时间、精力、体力？支付多少？这点非常重要，关系到项目未来的盈利能力和你的运营逻辑。

二是边际成本。是递增还是递减？如果递减还能形成网络效应就非常好了。

2、产品与技术

（1）产品是否能解决需求？

痛点不错，产品是否给力？是否有明确的市场反馈或者验证？如果没有，那可能现在还不是投资的最佳时机。

（2）技术。

一是技术路线在赛道中的位置。赛道位置比技术优势本身要重要。

二是技术是否被验证？早期项目的最大问题就是技术一旦被证伪，就有直接归零的风险。

3、赛道

（1）当前与潜在规模。

市场大不大？几个亿的市场是不会有人感兴趣的。起码百亿级或者未来能快速达到百亿级，投资人才会感兴趣。如果当前市场规模不大，未来可有拓展的可能？如果都不行，那就over了。

（2）行业增长速度。

行业增速反应了产品的生命周期，没有人会投一个处于产品成熟期的早期项目。一个好的行业起码要是两位数的增速。

绝大多数投资人都看好持续高速增长的大市场，而不是一个衰退期的夕阳产业。

（3）行业内是否有头部企业？

现在大多数行业都有头部企业， 所以有头部不可怕。关键是你和头部企业的差距大不大，或者有没有差异化的机会。如果这两个指标都不行，那也基本over了。

（4）行业的政策导向。

虽然有政策优势的赛道不一定会投，但有政策劣势的赛道是一定不会投的。

（5）行业成功要素。

一个是目前行业主要受哪些成功要素驱动？这些要素你有没有？

二是有哪些限制行业成功的要素？你能规避吗？

三是行业的成功和限制要素的发展趋势？有应对策略吗？

4、竞争

（1）你在赛道中是否有优势位置？

你的定位在赛道中是否卡了一个好位置。也就是说你是否与主要竞争对手形成了足够的差异化？有的赛道很难差异化，就像当年的王老吉，怕上火这个位置一占，别人就很难竞争。而有的赛道差异化的点又很多，例如瓶装水，你说27层净化，我可以说有点甜，或者来自喜马拉雅山，可以卡位的点比较多。如果没有一个好位置，那赛道再好也没用。

（2）护城河（竞争壁垒）是否够宽够深？

我看过的商业计划书（BP）数以千计，但是大多数BP都没有写护城河，更别说宽度和深度了。而护城河又是你能够长期保持竞争优势的重要来源和壁垒。所以一定是需要浓墨重彩的部分。

关于护城河，一是能不能真正保护你的竞争优势？二是护城河能维持多久？

这里重点提一句，投资人更喜欢基于企业禀赋型的护城河，高禀赋型优势具有先天的投资价值。

5、投资时机

为什么是现在？投资时机主要看三点。

（1）一是赛道现在适不适合投资？

这里主要看两点。首先是行业发展阶段。进入太早和太晚都不行。太早容易成为先烈；太晚大局已定，早期项目很难有机会出头。其次是看大的经济周期。对于有些抗周期性较差的赛道，很难在经济下行时期获得融资。

（2）二是技术的成熟度。

技术成熟度不高的项目风险太大。

（3）项目现状。

首先项目的产品和技术是否已经得到了验证。

其次，项目在赛道中的优势位置是否已经站稳脚跟。

第三，项目的商业模式、盈利模式、营销模式是否已经得到验证？

第四，企业现金流如何？何时盈亏平衡？何时开始盈利？企业融资是为了发展还是为了发工资？如果是为了发工资的话那就再等等。大多数这样的项目没有找到驱动因素，无非是多续几天命而已。所以对于项目方来说，一定要合理安排好资金计划，融资要走在前面。

风险投资（VC）主要是投中小微企业。这类企业如果在赛道中处于劣势地位，增长又缺乏驱动力就很容易被市场淘汰。

6、团队

（1）团队的能力如何？

首先是考察团队能力的完整性。还会考察团队能力与赛道及项目是否匹配、分工协作有没有问题、股权结构是否合理等问题。

（2）是否有行业基因和行业经验。

一个传统企业去做互联网+的生意大概率做不成。

（3）关于灵魂人物。

灵魂人物对于早期项目非常重要。这里要考察的点非常多。他的领导力如何？人品如何？管理能力如何？表达能力如何？如果不行，团队里能不能有人互补？有没有过创业经历？短板和长板是什么？有多少资产？有几套房？投入多少钱、资源和精力做这个项目？花钱是不是大手大脚？身体素质如何？能不能抗住长期加班？甚至家庭和谐不和谐、家人在国内还是国外这些问题都会去了解。

7、风险

这里的判断逻辑有三。

一是现在的主要风险是什么？有没有应对策略？

二是未来风险的发展趋势是怎样的？能否做出预判？

三是企业对风险的态度和认知。有风险不可怕，可怕的是对风险没有意识和认知。

8、估值

（1）价格贵了还是便宜？有没有参照企业？与参照的同行或者上市公司相比价格如何？

（2）有没有其他投资人？有没有领投或跟投？

（3）是否愿意对赌？

9、退出

退出渠道有哪些？可行性大不大？

如果退出风险比较大，创始人或团队是否愿意签回购或保底条款？

以上是比较完整的判断逻辑框架，对与具体项目还要具体分析。当然一个项目如果同时具备上述条件，那就不愁融资了。所以，对于一般的创业项目来说，要有几个明显的长板，其他都是均板最好。

此篇与《深度解读投行级商业计划书（BP）的方法论、逻辑、结构与要点》是姊妹篇，内容视角不同，有颇多互补。建议两篇都看下，会有比较完整的视角和架构。

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